案例：为什么说“绩效主义”毁了索尼？第一讲：导——绩效管理逻辑和意义一、绩效管理的四大意义1. 压力传递—好的机器每一个螺丝钉都受力2. 强化责任—每一片雪花都勇闯天涯3. 公平决策—做每个成员心中的秤4. 改进鞭策—自我修正的穿衣镜二、绩效管理的四个环节1. 绩效计划——80%的企业不会做全面计划2. 绩效实施——其实上班的每一秒都是绩效管理3. 绩效考核——那么多方法，只选最适合你的4. 绩效反馈——决定未来的拐点案例：“小凑合”的转正背后的绩效管理问题分析三、绩效管理最终呈现五大形式1. 绩效工资的发放——你只需做到不“割肉”2. 年终奖的发放——让每个人都“满意”的战役3. 薪酬的调整——再谈“割肉”的话题4. 岗位的调整——如何定义“优秀”5. 岗位的培训——培训的3种形态案例：网易暴力裁员始末讨论：如果你是他的领导，你会怎么做？第二讲：起——完善全面的绩效计划一、顶层规划——战略规划与组织运营1. 战略规划与执行——价值文化的双重体现1）以文化为起点分析公司现状2）以战略主题为目标制定衡量标准2. 组织的规划与运营——团队发展建模与解构1）组织结构需服务于“创造商业价值”2）工作流程设计以“价值导向”为标准案例：华为令对手“胆寒”的绩效工具part1二、体系构建——绩效管理体系建设1. 定义——绩效管理服务于“商业价值”和“团队发展”2. 组织——绩效管理确保“每个人都权责相当”3. 指标——绩效管理导向“每个人都有目标和回报”4. 运营——绩效体系随时间“自运转”5. 保障——建立可追溯问题的“数据库”案例：华为令对手“胆寒”的绩效工具part2二、体系支撑——文化氛围与能力认证1. 企业文艺应以绩效为导向1）公平透明——赏罚分明一目了然2）积极向上——鼓励创造更多的“自我价值”3）良性竞争——标准明确，导向清晰4）丰富挑战——工作体验快乐有趣5）利益保障——保障公司利益的行为应该获得嘉奖2. 建立有效的能力支持1）业务能力提升价值感2）素质能力提升品牌感3）文化能力提升凝聚力3. 正确的绩效管理1）绩效不是约束行为的工具2）绩效不是“命运掌握在别人手里”案例：华为令对手“胆寒”的绩效工具part3第三讲：承——时刻不忘的绩效管理一、绩效管理的四大误区1. 绩效管理=绩效考核2. 执行绩效：认认真真走形式3. 绩效管理是人力资源部的事4. 绩效管理是为了发奖金和扣工资二、绩效管理四大核心抓手1. 目标系统——“企业的动力体系”2. 分配系统——以员工核心贡献为导向的分配机制3. 成长系统——促进企业发展的员工4. 执行力系统——“机械记忆”的工作法则三、解决绩效问题的三大妙招一招：了解员工的真实需求1）人性需求xy理论2）公平需求3）竞争水平需求4）离职背后的需求盘点故事新解：三个砌墙工人的故事二招：短线解法—几个绩效难点问题的解法1）工作压力与倦怠2）团队角色测试与解法3）团队内“项目经理”设置的妙用三招：长线解法—以绩效为导向的员工培训1. 核心技能需要做出资料包2. 核心流程需要执行标准讨论：“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？3. 新入职培训流程及标准4.“老带新”模式的新解法第四讲：转——不走钢丝的绩效考核一、绩效考核体系学习1. 绩效考核的全盘逻辑2. 绩效考核和绩效管理的区别3. 绩效考核的目的——业绩管理二、绩效考核的操作与实施1. 绩效考核的工作分工2. 绩效考核的“四思而行”3. 绩效考核实施的一般流程4. 绩效考核的“雷区”三、绩效考核六大原则1. 权责一致原则2. 量化考核原则3. 兼顾公平原则4. 有效沟通原则5. 全员参与原则6. 注重实效原则案例：阿里巴巴绩效考核的四大金点第五讲：合——创造拐点的绩效谈话讨论：我经历过最痛苦的绩效谈话一、绩效反馈三大注意事项1. 绩效反馈是“双向”谈话2. 绩效反馈是按照“沟通模板”进行3. 绩效反馈一定要有事实依据二、绩效反馈两大实用策略1. 百试百灵的BEST法则2. 令人心悦诚服的汉堡原理三、绩效反馈的三大方向1. 目标导向谈话2. 事件解决谈话3. 方向引导谈话案例讨论1：优秀员工的提升辅导案例讨论2：情绪员工的“稳定”谈话案例讨论3：问题员工的“鞭策“谈话成果展示1. 课程内容回顾2. 绩效管理思路展示3. 展示反馈4. 工具包分享（50个企业绩效管理案例）